ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: ХАРАКТЕРИСТИКИ, ТИПЫ И ЭЛЕМЕНТЫ - ДУДАС

Организационная структура или организационная модель является один , который определяет компанию через ссылочную структуру, которая включает в себя линию власти, связи, обязанности и распределение ресурсов. Определяет, как действия (постановка задач, координация и контроль) направлены на достижение целей.

Чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, организации должны быть эффективными, гибкими и новаторскими. Организационную структуру можно также рассматривать как смотровое окно или перспективу, через которую люди видят свою организацию и ее среду.

Организация может быть структурирована по-разному, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять способы ее работы и функционирования. Организационная модель позволяет четко распределять ответственность за выполнение различных функций и процессов между различными организациями.

Этими объектами могут быть филиал, отдел, рабочая группа или отдельное лицо. Организационная структура влияет на деятельность организации, обеспечивая платформу, на которой базируются стандартизированные задачи и рабочие процедуры.

Точно так же он определяет, какие люди могут участвовать в процессах принятия решений и, следовательно, в какой степени их точки зрения будут определять действия, которые должна выполнять организация. Эта модель определяется целями организации и служит контекстом, в котором процессы работают и ведут бизнес.

Идеальная модель зависит от характера бизнеса и стоящих перед ним задач. В свою очередь, модель определяет необходимое количество сотрудников и необходимый набор навыков. Руководители бизнеса регулярно пересматривают модель организации, чтобы убедиться, что она соответствует их стратегическим целям и миссии.

Они также заботятся о том, чтобы процессы соответствовали отраслевым стандартам. Они контролируют его соответствие требованиям в области труда, техники безопасности, здоровья и другим требованиям.

Общие характеристики

Для эффективной работы бизнесу необходима официальная система принятия решений, коммуникации и выполнения задач, соответствующая потребностям компании.

Определенная и задокументированная структура

Каждая структура компании должна иметь установленную структуру, определяющую иерархию. В структуре должна быть четко определена каждая работа, четко указана функция этой должности, объем и высшее руководство, к которому эта роль относится.

Он должен быть хорошо задокументирован и легко доступен для всех сотрудников, чтобы люди не запутались в своих задачах и ролях или не тратили время на задачи, которые им не доступны.

связь

Хорошая организационная структура должна иметь иерархию коммуникаций, которая определяет, как сотрудники общаются друг с другом в различных ситуациях.

В нем будет описано, как задачи делегируются и доводятся до сведения сотрудников, как сотрудники информируют руководство о задачах и как они сообщают о проблемах или подают жалобы.

Идеальная коммуникационная структура должна иметь задокументированную цепочку команд, чтобы направлять сотрудников в их повседневном взаимодействии.

Четкая структура коммуникации позволяет руководству улучшить взаимодействие в компании.

Ясное видение

У каждой компании должно быть видение. Он служит основой для определения целей и задач компании.

Вы должны четко определить, что вы отстаиваете, чего хотите достичь, а также свои моральные и этические пределы. Видение должно быть кратким и определять направление развития бизнеса. Организационная структура должна создаваться исходя из видения компании.

Departmentalization

Подразделение определяет способ, которым компания группирует различные фрагменты своей организации. Например, функциональная организационная модель группирует вакансии по функциям, таким как продажи, маркетинг, производство и обслуживание клиентов.

Подразделения организации сгруппированы по географическому признаку, например, восточный и западный регион. Другие формы подразделения включают разделение по клиентам, продуктам или рынкам.

Рабочая специализация

Специализация труда, также известная как разделение труда, - это уровень, на котором определенные задачи в компании делятся на отдельные рабочие места.

Когда специализация работы обширна, компания может назначить человеку задачу как часть более крупного проекта. В такой среде часто создаются более мелкие и повторяющиеся задачи.

Иерархия власти

Также называется цепочкой подчинения, это относится к линии полномочий организации, в которой подробно указывается, кто кому подчиняется.

По отношению к иерархии власти это область контроля. Относится к количеству иждивенцев, над которыми имеют полномочия менеджеры.

Централизация и децентрализация

Децентрализованные организационные структуры распределяют обязанности по принятию решений между руководителями более низкого уровня и некоторыми неуправленческими сотрудниками.

С другой стороны, централизованная организационная модель сохраняет контроль и ответственность за принятие решений у руководителей компании.

Однако то, является ли организация централизованной или децентрализованной, может зависеть от различных элементов, таких как количество иерархических уровней компании или степень географической разбросанности компании.

Типы

Простая или бизнес-организация

Простая организация имеет гибкую организационную структуру, которой обычно руководят предприниматели с предпринимательским складом ума. Примером такого типа организации являются стартап-компании, которыми управляют их владельцы.

Идеалы, энергия и дальновидный энтузиазм - сильные стороны. Возможные недостатки или риски: ограниченная структура, плохая дисциплина в выполнении задачи, неэффективность управленческого контроля, если не делается акцент на определение рабочих процессов.

Этот тип организации имеет простую и плоскую структуру. Он состоит из большого подразделения с одним или несколькими менеджерами. Организация относительно неформальная и неструктурированная.

Когда крупные компании сталкиваются с неблагоприятными условиями, они могут вернуться к этой структуре, чтобы сохранить жесткий контроль сверху.

Однако по мере роста организации эта структура может оказаться неадекватной, поскольку лица, принимающие решения, могут оказаться настолько перегруженными, что начнут принимать неверные решения.

Организация техники (бюрократическая)

Генри Минцберг называл крайне бюрократическую организацию «машиной». Государственные учреждения и другие типы крупных корпораций воплощают этот стиль.

Организация машинного оборудования определяется его стандартизацией. Работа высоко формализована, процедур много, принятие решений централизовано, задачи сгруппированы по функциональным отделам.

Рабочие места четко определены; существует формальный процесс планирования с бюджетами и аудитами, а процедуры регулярно пересматриваются для проверки их эффективности.

Все функциональные направления поднимаются наверх, позволяя топ-менеджерам сохранять централизованный контроль. Эти организации могут быть очень эффективными.

Профессиональная организация

Профессиональный тип организации имеет такой же уровень бюрократии, что и машинный тип. Однако для него характерна высокая степень профессиональных знаний.

Эти технически подготовленные рабочие часто обладают специальными навыками и автономией в своей работе. Это позволяет принимать решения более децентрализованно, чем тот, который преобладает в типах машин.

Ключевое отличие от машиностроительных организаций заключается в том, что профессиональные организации зависят от высококвалифицированных специалистов, которые требуют контроля над своей собственной работой.

Такая структура типична, когда в организации работает большое количество интеллектуальных работников. Вот почему это распространено в таких местах, как университеты, бухгалтерские фирмы и юридические фирмы.

Явным недостатком профессиональной структуры является отсутствие контроля, который может иметь высшее руководство, поскольку власть и власть распределяются по иерархии.

Дивизиональная организация

Дивизиональная структура характерна для крупных корпораций с несколькими бизнес-единицами. Компании делят свой бизнес и продукты на подразделения, чтобы способствовать конкретному управлению каждым подразделением.

Централизованный контроль является обычным явлением в этом формате, когда вице-президенты подразделений контролируют все аспекты работы в своих подразделениях.

Такой тип структуры можно найти в крупных зрелых организациях, которые имеют множество торговых марок, производят широкий спектр продуктов или работают в разных географических регионах.

Ключевым преимуществом дивизиональной структуры является то, что она позволяет линейным руководителям иметь больше контроля и ответственности, чем в машинной структуре.

Благодаря децентрализованному принятию решений высшее центральное руководство может сосредоточиться на «глобальных» стратегических планах.

Основным недостатком является дублирование ресурсов и мероприятий, которые сопровождают структуру подразделений. Более того, подразделения могут иметь тенденцию к конфликту, потому что каждое из них должно бороться за ограниченные ресурсы, выделяемые штаб-квартирой.

Инновационная организация («адхократия»)

В новых отраслях, чтобы выжить, компаниям необходимо вводить новшества и функционировать от случая к случаю. Явным преимуществом адхократии является то, что они поддерживают основной кадровый резерв. Люди могут быть привлечены из этой группы в любое время, чтобы решать проблемы и работать очень гибко.

Рабочие часто переходят из команды в команду по мере завершения проектов и разработки новых. Адхократии могут быстро реагировать на изменения, объединяя квалифицированных экспертов, способных решать новые задачи.

Когда власть и авторитет неоднозначны, может быть много конфликтов. Необходимость иметь дело с такими быстрыми изменениями вызывает у сотрудников стресс, затрудняя поиск и удержание талантов.

элементы

Генри Минцберг в своей книге «Структура организаций» представил эту диаграмму как способ объяснить, чем занимается организация:

Относительное влияние этих элементов друг на друга оказывает значительное влияние на характер организации. Минцберг заявляет, что у каждого элемента будут предпочтительные средства координации.

Например, стратегическая вершина будет пытаться координировать свою деятельность посредством прямого надзора и будет особенно важна в небольших организациях с более простой структурой.

Средняя линия будет стремиться стандартизировать результаты, а техноструктура попытается стандартизировать рабочие процессы. Операционное ядро попытается стандартизировать навыки.

Организационная модель Минцберга также иллюстрирует важный принцип организационной структуры: разделение управления и администрации.

Из-за этого разделения люди, которые определяют миссию и общее направление деятельности организации (если это не очень маленькая организация), отличаются от тех, кто управляет реализацией планов и последующим контролем операций для обеспечения достижения целей. ,

Организационная модель Минцберга, также называемая пятиэлементной моделью организации Минцберга, делит компанию на следующие основные элементы:

Стратегическая вершина

На вершине организации находится стратегическая вершина, цель которой - гарантировать, что организация выполняет свою миссию и управляет отношениями с окружающей средой.

Высшее руководство (стратегическая вершина) устанавливает долгосрочные организационные стратегии и политику, посредством которых будут достигнуты цели.

Люди, составляющие вершину - например, генеральный директор - несут ответственность перед собственниками, государственными учреждениями, союзами, сообществами и т. Д.

Средняя линия

Ниже вершины находится средняя линия, которая представляет собой группу менеджеров среднего звена, ответственных за превращение общих стратегических целей и планов стратегической вершины в подробные планы оперативных действий.

Эти операционные планы действий будут выполняться работниками с указанием управленческих обязанностей для конкретных задач и того, как будут распределяться ресурсы.

Эти менеджеры среднего звена также будут нести ответственность за надзор за деятельностью и принятие мер для обеспечения эффективного и действенного использования ресурсов для достижения целей организации.

техноструктура

По мере того, как организации растут и становятся более сложными, они создают отдельную группу людей, которые заботятся о том, как лучше всего выполнять работу.

Они определяют критерии выхода (например, стандарты качества) и обеспечивают наличие у персонала соответствующих навыков (организация программ обучения). Эту группу аналитиков Минцберг называет техноструктурой.

Техноструктура состоит из ключевых лиц и команд, выполняющих такие функции, как человеческие ресурсы, обучение, финансы и планирование.

Минцберг утверждает, что здесь есть несколько ролей. Аналитики выбирают наилучшие способы выполнения работы и стремятся стандартизировать навыки. Планировщики выбирают продукты и определяют требования к качеству.

Вспомогательный персонал

Организация также добавляет другие административные функции, которые предоставляют услуги; например, юридические консультации, связи с общественностью, кафетерий и т. д. Это обслуживающий персонал.

Вспомогательный персонал выполняет такие функции, как исследования и разработки, связи с общественностью и юридические услуги. Его продукты не вносят прямого вклада в основные цели организации, но его деятельность способствует эффективности и результативности стратегической вершины, средней линии и операционного ядра.

Операционное ядро

Наконец, в основе организации находится операционное ядро. Это люди, которые выполняют основную работу по производству продуктов или оказанию услуг.

Ссылки

Дайан Чинн (2018). Что такое организационная модель? Малый бизнес - хрон. Взято с: smallbusiness.chron.com.
Рик Саттл (2018). Модели организационной структуры. Малый бизнес - хрон. Взято с: smallbusiness.chron.com.
Википедия, бесплатная энциклопедия (2018). Организационная структура. Взято с: en.wikipedia.org.
Эрик Девани (2018). Плюсы и минусы 7 популярных организационных структур. Hubspot. Взято с: blog.hubspot.com.
Команда разработчиков Mind Tools (2018). Организационные конфигурации Минцберга. Инструменты разума. Взято с: mindtools.com.
Open Learn (2016). Каковы пять компонентов организации Минцберг? Одноминутный гид. Взято с сайта open.edu.
Нил Кокемюллер (2018). Пять типов организационной структуры Минцберга. Малый бизнес - хрон. smallbusiness.chron.com.
Acca (2016). ТЕОРИЯ МИНЦБЕРГА ОБ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Acca Think Ahead. Взято с: accaglobal.com.
Мэтью Шильц (2018). Формы и характеристики организационной структуры. Малый бизнес - хрон. smallbusiness.chron.com.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: ХАРАКТЕРИСТИКИ, ТИПЫ И ЭЛЕМЕНТЫ - ДУДАС - 2026