ЦЕПОЧКА ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ ПОРТЕРА: ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ДЛЯ ЧЕГО ОНА НУЖНА - ДУДАС - 2025

Цепочки создания стоимости Портера является комплекс мероприятий , осуществляемых с помощью в операционной компании в конкретной отрасли от закупки сырья до доставки продукта или услуги , что является ценным для рынка.

Портер предложил универсальную цепочку создания стоимости, которую компании могут использовать, чтобы изучить всю свою деятельность и увидеть, как они связаны. Понимание того, как бизнес создает ценность, и поиск способов добавить еще больше - ключевые элементы в разработке конкурентной стратегии.

Майкл Портер проанализировал это в своей известной книге «Конкурентные преимущества», опубликованной в 1985 году, где он впервые представил концепцию цепочки создания стоимости. Идея цепочки создания стоимости основана на видении процессов в организациях. Речь идет о способности рассматривать производственную или обслуживающую компанию как систему.

Эта система состоит из подсистем, каждая из которых содержит входные материалы, процессы преобразования и выходные продукты. Входные материалы, процессы преобразования и конечные продукты включают приобретение и потребление ресурсов: денег, рабочей силы, материалов, оборудования, зданий, земли, администрации и управления.

Продукты проходят через цепочку действий по порядку, и в результате каждого действия продукт приобретает ценность. Цепочка действий дает продуктам большую добавленную стоимость, чем сумма добавленных стоимостей всех видов деятельности.

Чем больше ценности создает организация, тем более прибыльной она может быть; А предоставляя клиентам большую ценность, вы создаете конкурентное преимущество.

мероприятия

Сильная сторона цепочки создания стоимости Портера заключается в том, что она фокусируется на системах и на том, как ресурсы преобразуются в готовую продукцию, с клиентом в качестве центральной точки, а не на отделах и типах бухгалтерских расходов.

Используя этот подход, Портер подробно описал цепочку действий, которые являются общими для всех компаний, разделив их на основные и вспомогательные.

Компании используют эти основные и вспомогательные виды деятельности как «строительные блоки» для создания ценного продукта или услуги.

Основная деятельность

Они напрямую связаны с производством, продажей, обслуживанием и поддержкой продукта или услуги. Они состоят из следующего:

Входящая логистика

Это все процессы, связанные с приемом, хранением и внутренним распределением сырья. Отношения с поставщиками являются ключевым фактором создания стоимости здесь.

операции

Это деятельность по преобразованию, при которой сырье превращается в продукцию, предназначенную для продажи клиентам. Здесь операционные системы создают ценность.

Исходящая логистика

Эти действия - то, что доставляет продукт или услугу покупателю. Это такие элементы, как системы сбора, хранения и распределения, и они могут быть внутренними или внешними по отношению к организации.

Маркетинг и продажи

Это процессы, используемые для убеждения клиентов покупать у компании, а не у ее конкурентов. Вот источники оценки преимуществ, которые предлагает компания, и того, насколько хорошо она их сообщает.

обслуживание

Это действия, связанные с поддержанием ценности продукта для клиентов после того, как он был приобретен.

Вспомогательные мероприятия

Они обеспечивают поддержку основной деятельности. Каждое мероприятие поддержки может играть роль в разных основных действиях.

Например, Purchasing поддерживает операции с определенными действиями, но также поддерживает маркетинг и продажи с другими действиями.

Покупки

Это то, что делает компания, чтобы получить ресурсы, необходимые для работы. Это включает в себя поиск поставщиков и переговоры по лучшим ценам.

Управление людскими ресурсами

Таким образом компания набирает, нанимает, обучает, мотивирует, награждает и удерживает своих сотрудников. Люди - важный источник ценности. Компании могут создать явное конкурентное преимущество с помощью надлежащей практики управления персоналом.

Технологическое развитие

Это связано с управлением и обработкой информации, а также с защитой базы знаний компании.

Они являются источниками создания ценности, минимизации затрат на информационные технологии, стремления идти в ногу с технологическим прогрессом и заботиться о техническом совершенстве.

Финансовая инфраструктура

Это системы поддержки компании и функции, которые позволяют ей поддерживать свою повседневную деятельность. Бухгалтерский учет, юридические вопросы и общий менеджмент - это примеры необходимой инфраструктуры, которую компании могут использовать в своих интересах.

Для чего это?

То, каким образом осуществляется деятельность в цепочке создания стоимости, определяет их затраты и влияет на их прибыль. Этот инструмент может помочь понять источники стоимости компании.

Подход, основанный на цепочке создания стоимости, быстро вышел на первый план в управлении как мощный аналитический инструмент стратегического планирования.

Концепция цепочки создания стоимости может применяться как к цепочкам поставок, так и к целым распределительным сетям. Доставка комбинации продуктов конечному потребителю задействует различные экономические факторы, каждый из которых управляет своей собственной цепочкой создания стоимости.

Этот подход также может быть отличной альтернативой для оценки компаний, когда у вас есть публично известные данные о конкурентах.

Например, рассматриваемая компания сравнивается с известной отраслью; Это дает вам лучшее представление о его ценности, создавая полезные корреляции с дочерними компаниями.

Система ценностей

Синхронизированное отраслевое взаимодействие этих локальных цепочек создания стоимости создает расширенную цепочку создания стоимости, иногда глобальную по своему охвату. Портер называет эту большую взаимосвязанную систему цепочек создания стоимости «системой создания стоимости».

Система ценностей включает в себя цепочку создания стоимости поставщика компании, цепочку создания самой компании, каналы распределения и цепочку покупателей компании.

Улавливание стоимости, создаваемой в цепочке, - это новый подход, используемый многими стратегами управления. Например, производитель может потребовать, чтобы его поставщики запчастей располагались близко к его сборочному предприятию, чтобы минимизировать расходы на транспортировку.

Используя восходящую и восходящую информацию, которая течет по цепочке создания стоимости, компании могут попытаться обойти посредников, создавая новые бизнес-модели или улучшая свою систему ценностей.

Используйте с другими моделями

После того, как стоимость была проанализирована и были определены составляющие бизнеса, можно использовать другие модели наряду с цепочкой создания стоимости для оценки того, как эти области могут быть улучшены.

Например, SWOT-анализ можно использовать в рамках деятельности «Исходящая логистика», чтобы понять, в чем заключаются ваши сильные и слабые стороны и какие возможности могут быть для улучшения этой области, или для выявления угроз тому, что может быть критически важной частью бизнеса. стоимость системы доставки.

Аналогичным образом, другие модели могут использоваться для оценки производительности, риска, рыночного потенциала, экологических отходов и других аспектов.

Анализ цепочки создания стоимости

Этот анализ связывает системы и виды деятельности вместе и демонстрирует влияние этого на затраты и выгоды. Разъясняет, где в организации можно найти источники стоимости и убытков.

Чтобы использовать цепочку создания стоимости в качестве модели анализа, необходимо выполнить четыре основных шага.

Шаг первый: определите подвиды деятельности для каждого вида деятельности

Определяется, какие определенные подвиды деятельности создают ценность для каждого основного вида деятельности. Есть три различных типа дополнительных мероприятий:

Прямые вспомогательные виды деятельности сами по себе создают ценность. Например, в под-деятельности книжного издателя по продажам и маркетингу прямые под-деятельности включают звонки в книжные магазины, рекламу и продажи в Интернете.

Косвенные вспомогательные операции позволяют бесперебойно выполнять прямые вспомогательные операции. В отделах продаж и маркетинга книжного издательства к косвенным видам деятельности относятся управление отделом продаж и ведение учета клиентов.

Подвиды деятельности по обеспечению качества обеспечивают соответствие как прямых, так и косвенных подвидов деятельности необходимым стандартам.

Для отдела продаж и маркетинга книжного издателя это может быть корректура и редактирование рекламы.

Шаг второй: определите подвиды каждого вида поддержки

Подвиды деятельности, которые создают ценность для каждого основного вида деятельности, определяются для каждой вспомогательной деятельности.

Например, подумайте, как управление человеческими ресурсами увеличивает ценность операций, входящей логистики, маркетинга и продаж и т. Д. Как и на первом этапе, ищутся косвенные, прямые и качественные вспомогательные виды деятельности.

Затем определяются различные подвиды деятельности по созданию стоимости в инфраструктуре компании. Как правило, они будут кросс-функциональными по своей природе, а не специфичными для каждого основного вида деятельности.

Шаг третий: определите ссылки

Найдены связи между выделенными ценностными подвидами деятельности. На это потребуется время, хотя звенья являются ключом к увеличению конкурентного преимущества в рамках цепочки создания стоимости.

Например, есть связь между обучением команды продаж (подактивность HR) и объемом продаж. Есть еще одна связь между временем доставки заказа и разочарованными телефонными звонками клиентов, ожидающих доставки.

Шаг четвертый: ищите возможности для увеличения стоимости

Каждое из идентифицированных подвидов деятельности и ссылок рассматривается, и рассматривается, как их можно оптимизировать, чтобы ценность, предлагаемая клиентам, была максимально возможной.

Это количественные и качественные подвиды деятельности, которые в конечном итоге могут способствовать увеличению клиентской базы, конкурентного преимущества и прибыльности.

Ссылки

1. Инструменты разума (2018). Цепочка добавленной стоимости Портера, понимание того, как создается ценность в организациях. Взято с: mindtools.com.
2. Политика управления технологиями IfM (2016). Цепочка добавленной стоимости Портера. Взято с сайта ifm.eng.cam.ac.uk.
3. Википедия, бесплатная энциклопедия (2018). Цепочка значений. Взято с: en.wikipedia.org.
4. Хитеш Бхасин (2017). Цепочка добавленной стоимости Портера - Цепочка добавленной стоимости Портера. Marketing91. Взято с сайта marketing91.com.
5. Ван Влит (2010). Анализ цепочки создания стоимости Портера. ToolsHero. Взято с: toolshero.com.